Przywództwo

W kwestii przywództwa i procesu decyzyjnego, we wszystkich przypadkach stopień autorytarnego zarządzania pozostaje wysoki. CFB odznaczają się najwyższym stopniem autorytarnego zarządzania. Bardzo niski jest tu udział profesjonalnych managerów w procesach decyzyjnych. Decyzje są oparte na intuicji właściciela firmy. Osoby zarządzające CSE, które nie są jednocześnie członkami partii, mają najtrudniejszą sytuacje. Nie mają oni wsparcia ze strony rządu i są pod ciągłym wpływem członków partii. Widoczny jest jednak trend, zgodnie z którym zachęca się utalentowanych managerów do wstąpienia do partii i korzystania z przywilejów.

Dla porównania, japońscy menadżerowie, mimo iż do nich należy ostateczna decyzja, zbierają informacje oraz opinie swoich podwładnych (tzw. down-top decison process). Istnieje tu dodatkowo zjawisko kazein, polegające na ciągłym dążeniu do doskonałości w działaniu firmy.

Koreańskie cheabole z kolei odznaczają się nakazowym stylem zarządzania (tzw. top-down decision process). Zachowana musi być jednak inhwa- zasada harmonii. Wszystkie systemy zarządzania zakładają lojalność wobec pracodawcy. W wydaniu japońskim lojalność pracowników dotyczy całego przedsiębiorstwa.

W koreańskich i chińskich organizacjach lojalność nakierowana jest na określonych leaderów i menadżerów wewnątrz firmy. W CFB stopień lojalności jest najniższy. Równie niski jest on w wypadku CSE, gdzie bezosobowość władzy państwowej w organizacjach nie pozwala na bycie oddanym konkretnym osobom.

Strategie biznesowe różnią się znacznie pomiędzy powyższymi przedsiębiorstwami. Japończycy dążą do zabezpieczenia przyszłości firmy poprzez rozbudowane holdingi. Dla nich najważniejsza jest maksymalizacja udziału w rynku. Koreańskie cheabole dążą do uzyskania wsparcia rządu w strategicznych branżach.

Wiele chińskich przedsiębiorstw państwowych, korzystając ze swoich uprzywilejowanych stosunków z instytucjami rządowymi tworzy większe grupy przedsiębiorstw dążąc do zdobycia monopolu w swoich branżach. CFB starają się wypracowywać korzystne stosunki w władzami oraz tworzą alianse z innymi małymi przedsiębiorstwami.

Pozostałe różnice między wschodnim a zachodnim stylem zarządzania

W celu zachowania harmonii, we wszystkich systemach zarządzania unika się otwartych konfrontacji, bezpośredniego konfliktu. Gdy takowy się pojawi jest on tłumiony przez osoby stojące najwyżej w hierarchii lub jest przeniesiony na grunt prywatny i rozwiązuje się go na osobności. Jest to kolejna różnica między zachodnim podejściem gdzie dąży się do otwartej dyskusji nad danym problemem.

Kolejnym elementem wyróżniającym firmy azjatyckie jest szukanie konsensu w jakichkolwiek kwestiach spornych. W czasie negocjacji rzadko wybiera się jedno wyjście kosztem drugiego, a raczej szuka połączenia elementów dwóch rozwiązań i znalezienia „złotego środka”.

Bardzo ważnym aspektem w kulturze azjatyckiej jest ”postrzeganie długoterminowe” (ang. long-term orientation). Przedsiębiorcy cenią sobie trwałe, solidne związki z partnerem biznesowym mające trwać poprzez długi okres czasu. Doraźne, krótkotrwałe korzyści nie są wystarczające. Zdolności finansowe danego przedsiębiorstwa nie są jedynym wyznacznikiem determinującym decyzje o podjęciu kooperacji. Dlatego też, w krajach rejonu Azji i Pacyfiku ważne jest zdobycie zaufania. Przedsiębiorstwa azjatyckie efektywnie kooperują tylko z poznanymi partnerami, którzy zdobyli ich zaufanie. Aby to osiągnąć należy poznać się prywatnie z partnerem, poprzez spędzanie z nim dużo czasu.. W związku z powyższym nie należy liczyć na szybkie zawarcie umowy handlowej np. Chinach a raczej wykazać się sporą dawką cierpliwości.